’Talent management’ voitanee vapaasti kääntää suomeksi parhaiden kykyjen tai lahjakkuuksien johtamiseksi. Se kattaa laajan kirjon eri käytänteitä, prosesseja ja toimintoja, joilla pyritään monipuolisesti vaikuttamaan työntekijäkokemukseen. Joidenkin arvioiden mukaan yli 70 % organisaatioista hyödyntää sitä, mutta vain alle yksi kymmenestä organisaatiosta pitää omaa lähestymistapaansa tehokkaana. Tämä johtunee ainakin osittain siitä, että kykyjen/lahjakkuuksien johtamiseen nivoutuvat niin monenlaiset eri prosessit ja käytänteet, ja se koskettaa useita eri sidosryhmiä heidän omine tavoitteineen ja odotuksineen, että kyseessä on lähes poikkeuksetta monimutkainen organisatorinen kudelma. Tästä syystä vastuullisuus on siinä keskeinen teema. Tämä Pro Gradu-tutkielma lähti kartoittamaan miten kokeneet ja globaaleissa yrityksissä toimivat talent management-ammattilaiset (n=12) määrittelevät sen, mitä on vastuullinen kykyjen/lahjakkuuksien johtaminen ja millaista roolia eri sidosryhmät siinä näyttelevät. Näitä ammattilaisia pyydettiin myös valottamaan yrityksensä vahvuuksia ja kehittämiskohteita tällä saralla vastuullisuuden näkökulmasta. Teoreettisena lähtökohtana oli sidosryhmäteoria, ja empiirinen osuus koostui puolistrukturoiduista haastatteluista, jotka analysoitiin laadullisen sisältöanalyysin keinoin. Tutkielmassa huomattiin, että näiden ammattilaisten määritelmät vastasivat aiemman kirjallisuuden ymmärrystä aiheesta: vastuullisuuden nähtiin kilpistyvän inklusiivisuuteen, yrityksen yhteiskuntavastuuseen, sekä tasa-arvoon ja yhdenvertaisuuteen. Tutkielmassa taloudellinen vastuullisuus ja kykyjen/lahjakkuuksien johtamisen strateginen taso nousivat kuitenkin aiempaa vahvemmin esille, ja myös ulkoiset sidosryhmät nähtiin sisäisten rinnalla aiempaa keskeisempinä toimijoina. Yritysten selkeäksi vahvuudeksi nousi nimenomaan inklusiivisuus, kun taas ’talentin’ määrittely ja mittaaminen, sekä riittämättömät digitaaliset ratkaisut haastavat yrityksiä käytännössä.